EVOLUÇÃO E REVOLUÇÃO NO CRESCIMENTO DAS ORGANIZAÇÕES

Larry E. Greiner

Larry E. Greiner é professor de Administração e Organização da Marshall School of Business da
University of Southern California, em Los Angeles.

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Até agora, a pesquisa sobre o desenvolvimento organizacional tem sido muito empírica, e os estudiosos não tentaram criar um modelo do processo geral. Quando analisamos a pesquisa, entretanto, cinco principais dimensões emergem: a idade e o tamanho da organização, as suas etapas de evolução e revolução e a taxa de crescimento de sua indústria. O gráfico "Como as Companhias Crescem" demonstra como esses elementos interagem para formar o desenvolvimento de uma organização.

Os executivos de topo de uma loja de varejo agarram-se a uma estrutura organizacional muito tempo depois de ela ter cumprido seu propósito, porque a estrutura é a fonte de seu poder. Ao final, a companhia vai à falência.

Um grande banco disciplina um gerente "rebelde", culpado de problemas atuais de controle, quando as causas subjacentes são ações centralizadas, que estão impedindo a expansão em novos mercados. Logo após, muitos jovens gerentes deixam o banco, a concorrência se instala, e os lucros declinam.

Os problemas nessas companhias têm raiz mais nas decisões passadas do que nos acontecimentos presentes ou na dinâmica de mercado. Entretanto, a gerência, em sua pressa de crescer, muitas vezes dá pouca importância a perguntas essenciais para o desenvolvimento, tais como: "Onde tem estado a organização?" "Onde ela está agora?" e "O que significam as respostas a essas perguntas, com referência ao lugar para onde ela está caminhando?" Em vez disso, a gerência fixa o olhar no ambiente lá fora e no futuro, como se projeções de mercado mais precisas dessem à organização uma nova identidade.

Ao acentuar a força da história numa organização, recorremos aos legados de psicólogos europeus, que argumentam ser o comportamento dos indivíduos determinado mais pelos acontecimentos e experiências do passado, do que pelo que está adiante. Estendendo essa tese às organizações, podemos identificar uma série de fases de desenvolvimento que as companhias tendem a atravessar à medida que crescem. Cada fase começa com um período de evolução, com estabilidade e crescimento estável, e termina com um período revolucionário de considerável tumulto organizacional e mudança, como, por exemplo, quando práticas centralizadas finalmente levam a exigências de descentralização. A resolução de cada período revolucionário determina se uma companhia irá ou não para a etapa seguinte de crescimento evolucionário.

Um modelo de como as organizações se desenvolvem

A Idade da Organização. A dimensão mais óbvia e essencial para qualquer modelo de desenvolvimento é o período de vida de uma organização. A história mostra que, no espaço de uma vida longa, não se mantêm as mesmas práticas organizacionais. Isso demonstra um ponto fundamental: os problemas administrativos e os princípios têm raiz no tempo. O conceito de descentralização, por exemplo, pode descrever hábitos empresariais num período, mas perder seu poder descritivo em outro.

A passagem do tempo também contribui para a institucionalização das atitudes gerenciais. À medida que essas atitudes se tornam rígidas, e finalmente desatualizadas, o comportamento dos empregados torna-se não só mais previsível, mas também mais difícil de mudar.

O Tamanho da Organização. Essa dimensão é representada no gráfico como o eixo vertical. Os problemas e as soluções de uma companhia tendem a mudar notadamente, à medida que o número de empregados e o volume de vendas aumentam. Os problemas de coordenação e de comunicação aumentam, surgem novas funções, os níveis de gerência se multiplicam e as funções se tornam mais interligadas. Assim, o tempo não é o único determinante da estrutura; na verdade, as organizações que não se tornam maiores podem conservar muitos dos mesmos problemas e práticas gerenciais durante longos períodos.

Etapas de Evolução. À medida que as organizações amadurecem e crescem, surge um outro fenômeno: o do crescimento prolongado, a que podemos chamar de período evolucionário. A maioria das organizações em desenvolvimento não se expande durante dois anos e contrai-se em um; em vez disso, aquelas que sobrevivem a uma crise, geralmente, gozam de um período de quatro a oito anos de crescimento contínuo sem grandes recuos econômicos ou rupturas internas sérias. O termo evolução parece adequado para descrever esses períodos de calma, porque, aparentemente, só há necessidade de pequenos ajustes, para manter o crescimento sob o mesmo padrão geral de gerenciamento.

Etapas de Revolução. A evolução suave não é inevitável nem indefinidamente sustentável; não se pode pretender que o crescimento organizacional seja linear. A lista das 500 da Fortune, por exemplo, tem tido uma movimentação considerável nos últimos 50 anos. Na verdade, provas de inúmeros casos revelam períodos de muita turbulência entremeados com calmos períodos de evolução.

Podemos denominar os tempos turbulentos de períodos de revolução, porque eles exibem, caracteristicamente, um sério tumulto de práticas gerenciais. As práticas gerenciais tradicionais, adequadas a um tamanho menor e a uma época anterior, não funcionam mais e são examinadas minuciosamente por uma cúpula gerencial frustrada e gerentes médios desiludidos. Durante esses períodos de crise, um certo número de companhias torna-se deficiente. Aquelas que não conseguem abandonar as práticas passadas e efetuar mudanças organizacionais significativas provavelmente diminuem ou achatam as suas taxas de crescimento.

A tarefa essencial da gerência em cada período revolucionário é encontrar um novo conjunto de práticas organizacionais que se tornarão a base para administrar o próximo período de crescimento evolucionário. É interessante notar que essas novas práticas acabam por plantar as sementes da sua própria decadência e levam a um outro período de revolução. Os gerentes, portanto, experimentam a ironia de ver que uma importante solução num período torna-se um grande problema posteriormente.

A Taxa de Crescimento da Indústria. A velocidade na qual a uma organização experimenta fases de evolução e revolução está intimamente relacionada ao ambiente de mercado da sua indústria. Por exemplo, uma companhia num mercado em rápida expansão terá de aumentar rapidamente o número de empregados, de modo que a necessidade de novas estruturas organizacionais para acomodar esse grande aumento de pessoal é acelerada. Embora os períodos evolucionários tendam a ser relativamente curtos em indústria de crescimento rápido, períodos evolucionários muito mais longos ocorrem em indústrias maduras ou de crescimento lento.

A evolução pode também ser prolongada, e as revoluções adiadas, quando os lucros chegam com facilidade. Por exemplo, companhias que cometem erros lamentáveis numa indústria próspera podem ainda apresentar um balanço de lucros e perdas aceitável; assim, podem ganhar tempo, antes que uma crise force mudanças nas práticas gerenciais. A indústria aeroespacial, em seu começo altamente lucrativo, é um exemplo disso. Entretanto, períodos revolucionários ainda ocorrem, como aconteceu na indústria citada, quando as oportunidades de lucro começaram a mirrar. Por contraste, quando o ambiente do mercado é pobre, as revoluções parecem ser muito mais sérias e difíceis de resolver.

Fases de crescimento

Com a estrutura anterior em mente, podemos agora examinar em profundidade as cinco fases específicas de evolução e revolução. Como é mostrado no gráfico "As Cinco Fases de Crescimento", cada período evolucionário é caracterizado pelo estilo gerencial dominante usado para atingir o crescimento; cada período revolucionário é caracterizado pelo problema gerencial dominante que precisa ser solucionado antes que o crescimento possa continuar. O padrão apresentado no gráfico parece ser típico para companhias em indústrias de crescimento moderado durante um longo período; as companhias em indústrias de crescimento acelerado tendem a experimentar todas as cinco fases mais rapidamente, ao passo que aquelas, nas indústrias de crescimento mais lento, deparam-se com apenas uma ou duas fases em muitos anos.

É importante observar que cada fase é imediatamente o resultado da anterior e a causa da fase seguinte. Por exemplo, o estilo de gerenciamento evolucionário, na fase 3, é a delegação, que se origina na revolução da precedente fase 2, e torna-se uma solução para as exigências de maior autonomia dessa fase. O estilo de delegação usado na fase 3, entretanto, eventualmente provoca uma crise revolucionária que se caracteriza por tentativas de readquirir controle sobre a diversidade criada pela maior delegação.

Em cada fase, os gerentes estão restritos ao que podem fazer para que o crescimento ocorra. Por exemplo, uma companhia que esteja vivendo uma crise de autonomia na fase 2 não pode voltar ao gerenciamento diretivo como solução; deve adotar um novo estilo - a delegação - a fim de avançar.

Fase 1: Criatividade. Na etapa inicial da organização, a ênfase está em criar tanto um produto como um mercado. O que segue são características do período de evolução criativa:
 os fundadores da companhia são comumente empreendedores ou profissionais de orientação técnica e, geralmente, menosprezam as atividades gerenciais; as suas energias físicas e mentais são absorvidas inteiramente pela fabricação e venda do novo produto;
 a comunicação entre os empregados é freqüente e informal;
 longas horas de trabalho são recompensadas com salários modestos e a promessa de benefícios de propriedade;
 as decisões e a motivação são altamente sensíveis à reação do mercado; a gerência age conforme os clientes reagem.

Todas as atividades precedentes, individuais e criativas, são essenciais para uma companhia levantar vôo, mas, na medida em que a companhia cresce, essas mesmas atividades tornam-se um problema. Uma produção maior exige conhecimento sobre a eficiência da fabricação. Um maior número de empregados não pode ser gerenciado exclusivamente através da comunicação informal, e os novos empregados não são motivados por uma intensa dedicação ao produto ou à organização. O capital aumentado precisa ser assegurado, e novos procedimentos contábeis são necessários para o controle financeiro. Os fundadores da companhia sentem-se sobrecarregados com as responsabilidades administrativas que não desejam. Suspiram pelos "bons dias de outrora" e tentam agir como faziam no passado. Entre esses líderes atormentados, surgem conflitos que se tornam mais intensos.

Nesse ponto, ocorre uma crise de liderança, que é o começo da primeira revolução. Quem vai tirar a companhia da confusão e solucionar os problemas gerenciais que a desafiam? Obviamente, precisa-se de um gerente forte - alguém que tenha o necessário conhecimento e a capacidade de introduzir novas técnicas de negócios; no entanto, achar esse gerente não é tarefa fácil. Os fundadores geralmente resistem a se pôr de lado, muito embora sejam, provavelmente, por temperamento, inadequados à função. Então, aqui está a primeira escolha decisiva no desenvolvimento da organização: identificar e empossar um diretor administrativo forte, que seja aceito pelos fundadores e possa dar conta do recado.

Fase 2: Direção. As companhias que sobrevivem à primeira fase nomeando um diretor administrativo capaz, geralmente iniciam um período de crescimento sustentável sob uma liderança apropriada. As características desse período evolucionário são as seguintes:
 Introduz-se uma estrutura organizacional funcional para separar a produção das atividades de marketing, e as atribuições de tarefas tornam-se cada vez mais especializadas;
 Introduzem-se sistemas contábeis para estoque e compra;
 adotam-se incentivos, orçamentos e padrões de trabalho;
 torna-se a comunicação mais formal e impessoal, à medida que cresce uma hierarquia de títulos e cargos;
 assumem o novo gerente e seus principais supervisores a maior parte da responsabilidade quanto a instituir direção; os supervisores de nível mais baixo são tratados mais como especialistas funcionais do que como gerentes autônomos, aptos a tomar decisões.

Embora as novas técnicas diretivas canalizem a energia dos empregados para o crescimento com mais eficiência, elas eventualmente se tornam inadequadas para controlar uma organização mais diversificada e complexa. Os empregados de nível mais baixo encontram-se cerceados por uma hierarquia centralizada e pesada. Por terem conseguido deter mais conhecimento direto sobre mercados e maquinaria do que seus líderes na cúpula; eles se sentem divididos entre cumprir determinações e tomar iniciativa por si mesmos.

Assim, surge a segunda revolução, de uma crise de autonomia. A solução adotada pela maior parte das companhias é partir para uma maior delegação. Entretanto, é difícil para os gerentes da cúpula, que anteriormente tinham sucesso sendo diretivos, abrir mão da sua responsabilidade em favor de gerentes inferiores na hierarquia. Além disso, os gerentes de nível mais baixo não estão acostumados a tomar decisões por si. Como resultado, um grande número de companhias fracassa, durante esse período revolucionário, por aderir a métodos centralizados, enquanto os empregados dos níveis mais baixos ficam desiludidos e abandonam a organização.

Fase 3: Delegação. A nova era de crescimento evolui da aplicação bem-sucedida de uma estrutura organizacional descentralizada. Exibe as seguintes características:
 dá-se muito maior responsabilidade aos gerentes de fábricas e de territórios de mercado;
 usam-se centros de lucro e gratificações para motivar os empregados;
 limitam-se os altos executivos dos escritórios centrais a gerenciar por exceção, baseados em relatórios de campo periódicos;
 concentra-se a gerência geralmente em adquirir empresas de fora, que possam ser alinhadas com outras unidades descentralizadas;
 não é freqüente a comunicação da cúpula que, geralmente, ocorre por correspondência, telefone ou breves visitas a locações de campo.

A fase de delegação permite que as companhias se expandam por meio da elevada motivação dos gerentes de níveis mais baixos. Os gerentes em organizações descentralizadas, com maior autoridade e incentivos, têm capacidade para penetrar em mercados maiores, responder mais prontamente aos clientes e desenvolver novos produtos.

Um problema sério surge, eventualmente, entretanto, à medida que os altos executivos percebem que estão perdendo controle sobre uma operação de campo altamente diversificada. Os gerentes de campo autônomos preferem fazer seu próprio show sem coordenar planos, dinheiro, tecnologia e pessoal com o resto da organização. A liberdade cria uma atitude provinciana.

Logo a organização cai numa crise de controle. A revolução da fase 3 está a caminho, quando a alta gerência procura readquirir o controle da companhia como um todo. Algumas equipes gerenciais da cúpula tentam uma volta à gerência centralizada, o que freqüentemente fracassa, devido ao âmbito de operações da organização tornado recentemente vasto. As companhias que avançam encontram uma nova solução no uso de técnicas especiais de coordenação.

Fase 4: Coordenação. O período evolucionário da fase de coordenação caracteriza-se pelo uso de sistemas formais para alcançar maior coordenação e por altos executivos assumirem a responsabilidade pela iniciação e administração desses novos sistemas. Por exemplo:
 unidades descentralizadas fundem-se em grupos de produto;
 procedimentos de planejamento formal são estabelecidos e intensamente renovados;
 um grande número de membros do staff são admitidos e localizados nos escritórios centrais para iniciar programas de controle e revisão de gerentes de linha, no âmbito da companhia;
 despesas de capital são cuidadosamente pesadas e distribuídas pela organização;
 cada grupo de produto é tratado como um centro de investimento, em que o retorno sobre o capital investido é um importante critério usado para alocar fundos;
 determinadas funções técnicas, tais como processamento de dados, são centralizadas nos escritórios centrais, enquanto as decisões operacionais diárias permanecem descentralizadas;
 opções de ações e divisão de lucro em toda a companhia são usadas para encorajar os empregados a se identificarem com a companhia, como um todo.

Todos esses novos sistemas de coordenação mostram-se úteis para atingir o crescimento através de uma distribuição mais eficiente dos recursos limitados da companhia. Os sistemas induzem os gerentes de campo a olhar além das necessidades das suas unidades locais. Embora esses gerentes ainda tenham muita responsabilidade na tomada de decisões, eles aprendem a justificar as suas ações com mais cuidado a uma platéia atenta nos escritórios centrais.

Uma falta de confiança, entretanto, se insinua gradualmente entre a linha e o staff, e entre o escritório central e o campo. Os muitos sistemas e programas introduzidos começam a ultrapassar a sua utilidade. Uma crise de burocracia está em plena atividade. Os gerentes de linha, por exemplo, cada vez mais se ressentem da direção daqueles que não estão familiarizados com as condições locais. E o pessoal do staff, por sua vez, queixa-se da falta de cooperação e da desinformação dos gerentes de linha. Juntos, os dois grupos criticam o sistema burocrático que se desenvolveu. Os procedimentos têm precedência sobre a solução de problemas, e a inovação diminui. Em resumo, a organização tornou-se grande e complexa demais para ser administrada através de programas formais e sistemas rígidos. A revolução da fase 4 está instalada.

Fase 5: Colaboração. A última fase observável enfatiza uma forte colaboração interpessoal, numa tentativa de superar a crise burocrática. Onde a fase 4 era gerenciada através de sistemas e procedimentos formais, a fase 5 enfatiza a espontaneidade na ação gerencial através de equipes e da habilidosa confrontação de diferenças interpessoais. O controle social e a auto-disciplina substituem o controle formal. Essa transição é especialmente difícil para os especialistas que criaram os sistemas de coordenação, bem como para os gerentes de linha que confiaram nos métodos formais de respostas.

A evolução da fase 5, então, se faz numa abordagem mais comportamental e flexível ao gerenciamento. Aqui estão as suas características:
 o foco está em solucionar problemas rapidamente, através da ação da equipe;
 as equipes são organizadas nas várias funções, para lidar com tarefas específicas;
 os especialistas do staff no escritório central são reduzidos em número, redistribuídos e combinados em equipes interdisciplinares que consultam - e não dirigem as unidades de campo;
 uma estrutura do tipo matriz é freqüentemente usada para reunir as equipes certas para os problemas adequados;
 sistemas formais de controle são simplificados e combinados em sistemas simples de múltiplos propósitos;
 gerentes importantes fazem-se, com freqüência, conferências para focalizar problemas relevantes;
 programas educacionais são usados para treinar gerentes em habilidades comportamentais, a fim de alcançar melhor trabalho de equipe e solução de conflitos;
 os sistemas de informação em tempo real são integrados nos processos diários de tomada de decisão;
 as recompensas econômicas são direcionadas mais para o desempenho de equipe do que para realização individual;
 a experiência com novas práticas é estimulada por toda a organização.

Qual será a revolução em resposta a esta etapa de evolução? Muitas das grandes companhias americanas estão agora na etapa evolucionária da fase 5, de modo que a resposta é essencial. Embora haja pouca evidência quanto ao resultado, imagino que a revolução provocada pela crise ( "?" ) será centrada em volta da saturação psicológica dos empregados que ficam física e emocionalmente exaustos com a intensidade do trabalho de equipe e a grande pressão para a descoberta de soluções inovadoras.

Implicações históricas

Resumiremos agora algumas importantes implicações para os gerentes envolvidos nesse trabalho. As principais características desta discussão estão representadas na tabela "Práticas Organizacionais nas Cinco Fases do Crescimento", a qual mostra as ações gerenciais específicas que caracterizam cada fase de crescimento. Essas ações são também as soluções que finalizaram cada período revolucionário precedente.

Saiba onde você está na seqüência de desenvolvimento. Cada organização e as suas partes componentes estão em diferentes fases. A tarefa da alta gerência é estar alerta a essas etapas, do contrário, poderá não reconhecer quando chegar a hora de mudar, ou poderá agir no sentido de impor uma solução errada.

Os líderes na cúpula devem estar prontos a trabalhar com o fluxo da maré, e não contra ela; entretanto, devem ser cautelosos, porque é tentador pular etapas por impaciência. Cada fase produz, na organização, experiências que serão essenciais para o sucesso das fases subseqüentes. Uma criança prodígio, por exemplo, pode ser capaz de ler como um adolescente, mas não pode comportar-se como alguém dessa idade, até que amadureça através de uma série de experiências.
Também duvidamos que os gerentes possam ou devam agir para evitar revoluções. Ao contrário, esses períodos de tensão oferecem a pressão, as idéias e a consciência que proporcionam a uma plataforma condições de mudança e introdução de novas práticas.

Reconheça o âmbito limitado das soluções. Em cada etapa revolucionária, torna- se evidente que, somente através de determinadas soluções específicas, ela pode terminar; além disso, essas soluções são diferentes daquelas que foram aplicadas aos problemas da revolução precedente. É muito comum sentir-se tentado a escolher soluções que foram experimentadas antes, mas que tornam impossível a evolução na nova fase de crescimento.

A gerência deve estar preparada para desmantelar as estruturas existentes antes que a etapa revolucionária se torne turbulenta demais. A alta gerência, compreendendo que seus próprios estilo gerenciais já não são adequados, pode mesmo retirar-se das posições de liderança. Um bom gerente da fase 2, que se defronta com a fase 3, pode ter a sabedoria de encontrar um cargo em outra organização de fase 2, que esteja mais adequado a seus talentos, quer numa companhia externa, quer em uma das subsidiárias mais novas.

Finalmente, a evolução não é uma coisa automática; é uma luta pela sobrevivência. Para seguir adiante, as companhias devem introduzir conscientemente estruturas planejadas que não apenas solucionem uma crise existente, mas que também sejam adequadas à fase seguinte do crescimento. Isso exige uma considerável autopercepção por parte da alta gerência, bem como um grande talento para a comunicação interpessoal, a fim de que se possa convencer outros gerentes da necessidade da mudança.

Compreenda que as soluções criam novos problemas. Os gerentes muitas vezes não conseguem reconhecer que as soluções organizacionais geram problemas no futuro, tais como quando uma decisão de delegar eventualmente provoca um problema de controle. As ações do passado determinam muito do que acontecerá a uma companhia no futuro.

Uma consciência desse efeito deve ajudar os gerentes a avaliar os problemas da Companhia com uma compreensão histórica, em vez de pôr a culpa num desenvolvimento que esteja ocorrendo no momento. Melhor ainda, deve colocar os gerentes em posição de prever problemas e, assim, preparar soluções e prover estratégias, antes que uma revolução fique fora de controle.

A alta gerência que está atenta aos problemas futuros poderia muito bem decidir não expandir a organização. Os gerentes podem, por exemplo, preferir manter as práticas informais de uma Companhia pequena, sabendo que esse modo de vida é inerente ao tamanho limitado da organização e não se deve a suas personalidades adequadas. Se eles escolherem crescer, poderão, na verdade, perder o emprego e um modo de vida que lhes agrada.

E quanto às organizações muito grandes? Será que elas podem encontrar novas soluções para uma evolução contínua? Ou será que elas estão atingindo uma etapa em que o Governo vai agir para dissolvê-las, porque são grandes demais?

Obviamente, ainda há muito que aprender sobre o processo de desenvolvimento nas organizações. As fases delineadas aqui são simplesmente cinco em número e constituem, ainda, somente aproximações. Os pesquisadores estão apenas começando a estudar os problemas específicos de desenvolvimento da estrutura, do controle, das recompensas e do estilo gerencial em diferentes indústrias e numa variedade de culturas.

Não se deve, entretanto, esperar uma prova conclusiva até educar os gerentes para pensar e agir com uma perspectiva desenvolvimentista. A dimensão decisiva do tempo tem faltado há muito tempo nas nossas teorias e práticas de gerenciamento. O paradoxo curioso é que aprendendo mais sobre a história, podemos realizar um trabalho melhor no futuro.